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E' necessario che il consulente abbia un'ottimo ed ampio background accademico e professionale, oltrechč una fortissima volontą di evolvere e migliorare, di aggiornarsi e rimettersi continuamente in discussione, per saper modellare sul cliente (customizzare) un adeguato servizio consulenziale.
Non esistono metodi ed approcci validi ed applicabili universalmente; esistono teorie, strumenti, tecniche ed applicazioni diverse che devono essere plasmate con sensibilitą sulle caratteristiche del cliente.
Riteniamo comunque possibile ed opportuno elencare i normali steps applicativi in una delega consulenziale ampia e non tecnica:
- capire "chi, cosa e perchč in quel momento" ha spinto l'azienda a chiedere il servizio consulenziale e circoscrivere, se richiesto, la delega operativa;
- prendere coscienza con il top management o con la proprietą di quale sia l'obbiettivo aziendale condiviso;
- generare accettazione, od ancor meglio collaborazione, presso gli uffici e dipartimenti aziendali coinvolti nell'analisi;
- individuare per attivitą, competenze e tempistica l'attuale prassi operativa oltrechč l'organigramma funzionale dell'azienda;
- individuare la scala di valori attribuita da clienti e collaboratori esterni alle attivitą aziendali qualificanti e verificarne la sintonia con gli sforzi aziendali e l'obbiettivo definito;
- relazionare, discutere e se necessario modificare i piani d'azione (concepiti nell'ottica sinergica tra strategie, persone, processi e tecnologie) per singolo dipartimento/ufficio con i quadri aziendali responsabili;
- aumentare il coinvolgimento aziendale nell'analisi (onde evitare di slegare l'apporto teorico dalla realtą sotto osservazione) evitando inoltre di affrontare simultaneamente tante operazioni complesse per non banalizzare il processo e per cercare di vivere con il management il singolo cambiamento;
- cercare di far interiorizzare (anche dando obbiettivi ed eventualmente incentivi) la tensione verso la crescita professionale, la spinta continua verso ricerche e continui arricchimenti dell'individuo che evitino la passivitą, per generare il cambiamento e l'evoluzione in modo proattivo;
- definire obbiettivi per dipartimento/ufficio/attivitą avendo a confronto parametri di riferimento a livello aziendale e, se possibile, di settore;
- definire, se necessario, un piano di istruzione e crescita metodica della risorsa umana;
- presentare alla direzione (per ottenere l'accettazione) una relazione conclusiva con l'intera analisi, un piano d'azione strutturato e tempificato, delle verifiche periodiche e dei momenti di check-up futuri (analisi degli scostamenti rispetto ai parametri di riferimento di settore ed agli obbiettivi individuati);
- definire date future per la ridiscussione dell'intero piano in considerazione di nuovi fattori interni ed esterni.