Ci sono 5 direttrici su cui concentrare l’impegno, esercitare il controllo e veicolare il cambiamento:

vision e focus al medio-lungo termine: visione e progetto dovranno essere definiti chiaramente, condivisi a livello direzionale e proiettati al medio-lungo termine

istruzione: è necessario educare tutte le persone del front office e quelle che hanno contatti con i clienti alla visione 1to1. Ciò attraverso una serie di workshops sulle strategie e tecniche del crm.

E’ necessario selezionare un piccolo numero di managers per una educazione più intensa, e per svolgere poi le funzioni di divulgatori all’interno dell’azienda e di traino del progetto.

organizzazione del progetto: la raccolta metodica di informazioni permetterà di differenziare i clienti per valore e per esigenze.

Saranno individuati così gruppi (clusters) flessibili di clienti e sarà assegnato un responsabile (customer manager) ad ognuno di essi.

Il customer manager sarà responsabilizzato sull’aumento del valore vitalizio (life time value) dei clienti del suo portfolio. Egli è responsabile di tutta la comunicazione ed interazione con il suo gruppo di clienti. Egli collaborerà con capabilities managers (che sono l’evoluzione dei product managers) e che decidono su come personalizzare sul singolo cliente la produzione ed i servizi collaterali. Ciò verrà fatto in base alle scelte di personalizzazione espresse dal cliente. Il database manager ed il new media manager collaboreranno con funzioni di staff con i responsabili di progetto.

unità di misura: bisogna sviluppare nuove misurazioni del successo ed incentivi per il personale.

1. Il valore vitalizio è sicuramente preponderante, ma altri aspetti sono:

2. la proporzione di end user che si conoscono per nome ed indirizzo

3. la % di cedole di garanzie che si ricevono

4. la % di dati sulle transazioni che si memorizzano sul database

5. la % di reclami risolti alla 1° telefonata dagli addetti

6. il livello di soddisfazione dei clienti rispetto a quello dato agli stessi clienti dai competitors

7. le % di prodotti acquistati dai clienti inteso come numero prodotti acquistati sul totale prodotti offerti loro

8. la % dei clienti cessati all’interno dei portfolio

9. la quota del cliente (rapporto tra prodotti acquistati dalla nostra azienda rispetto al totale degli acquisti fatti dal cliente di prodotti nostri e dei nostri competitors).

Se queste unità di misurazione misurano nel medio-lungo termine la fidelizzazione ed i margini di contribuzione per cliente, i benefici dell’utilizzo di tali strumenti potrebbero essere annullati dal mantenimento della vecchia struttura di compensazione dei managers. Essa si basa infatti sulla logica dei profitti a breve termine anziché legarsi al valore vitalizio.

Transizione al 1to1 marketing.

Il modo migliore per operare la transizione è agire cliente per cliente. E’ opportuno individuare inizialmente un numero ristretto di clienti top (o most valuable) ed individuare i relativi customer managers (brillanti ed aperti all’innovazione).Su questi clienti:

1. Definire in modo scritto una dichiarazione di tutela e di utilizzo dei loro dati personali (privacy policy)

2. Convogliare tutti i dati ed i contatti in un unico archivio

3. Calcolare le adeguate misurazioni dell’attività con i clienti: valore vitalizio, quota del cliente, disponibilità alla collaborazione, vendite per cliente

4. Stabilire e mantenere un dialogo: definire con il cliente i media preferenziali di contatto (preferred media package) e misurare l’efficacia dello strumento utilizzato e non solamente l’efficienza in termini di costo

5. Personalizzare i prodotti/servizi per soddisfare le esigenze dei singoli clienti

6. Estendere le esigenze dei clienti (prodotti e servizi collegati, cross-selling, alleanze strategiche).