- indirizzare l'azienda verso il marketing 1to1 personalizzando i servizi offerti e

- impreziosire il rapporto con il cliente aumentando il numero e la qualità dei servizi e dei canali di comunicazione.

Questo programma deve consentire a Jaguar, nel medio-lungo termine, di differenziare (qualificandola) la propria offerta all'interno del segmento delle autovetture di lusso.

Dal punto di vista puramente economico-finanziario gli obbiettivi di Michael Sachs si possono riassumere in:

- ipotizzato risparmio annuale di 3 milioni di dollari ottenibile grazie alla realizzazione di una mappatura dei punti di contatto cliente-azienda, con la successiva automazione della raccolta di informazioni legate al singolo contatto con il singolo cliente

- trasferimento in house del processo di rinnovo dei contratti di leasing con l'obbiettivo di incrementare la percentuale di riacquisto e di centralizzare l'archivio informativo sul cliente.

Il rapporto con i detentori di contratti di leasing è stato infatti posto al centro dell'attenzione di Jaguar, nella considerazione di cogliere parte dei clienti a maggior valore aggiunto (most valuable customers).

Tutte le comunicazioni verso tali referenti vengono oggi realizzate nell'ottica dell'approfondimento del rapporto e del continuo affinamento della conoscenza (concetto che più volte abbiamo indicato con il termine di learning relationship).

Le informazioni raccolte vengono anche convogliate verso i rivenditori di autovetture Jaguar al fine di coordinare le attività comunicazionali locali.

Tra gli obbiettivi che Jaguar si pone è primario quello della formazione dei rivenditori per consentire loro non solo di operare sui dati centralizzati, ma di intervenire attivamente potendoli anche modificare; all'interno di questa azienda allargata sarà necessario definire e gestire con oculatezza le autorizzazioni individuali (e di gruppo) all'accesso ed alla modifica dei dati.

Jaguar sta sviluppando il progetto di crm in più di 10 nazioni costruendo un archivio informativo centralizzato e condividendo le informazioni così raccolte.

E' stato istituito un team di progetto che ha individuato tutte le possibili interazioni con il cliente e tutti i media utilizzabili per il contatto: ciò al fine di ottimizzare i singoli contatti anche attraverso il "ricordo" dei contatti precedenti.

All'interno del progetto crm riveste un ruolo primario l'aggiornamento del web site www.jaguar.com Oggi esso offre, all'interno di un'animazione accattivante, anche la possibilità di assemblare la propria vettura ideale (varianti ed accessori) e realizzare quel percorso di personalizzazione del prodotto offerto che le tecniche di crm indicano con il termine di "mass customization".

La possibilità offerta sul sito è così testualmente indicata:

• scegli semplicemente la serie, seguita dal modello desiderato,

• scegli e seleziona le tue opzioni incluso il colore esterno e gli interni, usando la lista sulla destra per navigare

• salva la tua Jaguar on-line per successive modifiche,

• stampa le specifiche della tua Jaguar,

• per ulteriori informazioni invia la tua scelta al concessionario di zona.

I concessionari di zona sono elencati in una sezione ad hoc con foto e recapiti, e sono ricercabili anche per c.a.p. L'integrazione con i rivenditori è consentita anche nella sezione "usato garantito" dove è possibile visionare le opportunità di autovetture usate disponibili presso i vari rivenditori; è encomiabile questo sforzo di integrazione a valle con la catena distributiva con l'offerta di servizi ad alto valore aggiunto.

2)

Il progetto di crm deve essere gestito da un team di persone che integri competenze diversificate.

La dimensione del team, la formalizzazione delle attività, la complessità delle relazioni interaziendali ed il numero e ricorrenza dei contatti, sono in diretta relazione con:

• la dimensione aziendale o di gruppo,

• la profondità ed estensione del progetto,

• i tempi prefissati per la realizzazione del progetto.

Sulla base di questi parametri si valuterà anche se concentrare attività differenziate sulle stesse persone o incaricare più persone di seguire le stesse attività in uffici o dipartimenti distinti.

Per realizzare un progetto di crm è necessario che la direzione incarichi un responsabile di progetto (project manager) che:

• abbia una visione chiara e condivisa dell'obbiettivo da raggiungere,

• operi pensando anche al medio-lungo termine nelle scelte strategiche ed operative,

• coordini il team di progetto,

• renda partecipe la direzione e l'intera organizzazione aziendale sugli avanzamenti del progetto,

• cerchi la collaborazione di tutti,

• segua gli steps delle attività dipartimentali e dia il timing alle operazioni,

• comunichi alla direzione difficoltà e ritardi.

Il responsabile di progetto coordinerà un team interno di managers di vari uffici o divisioni e di diversa estrazione, che seguano diversi aspetti ed ambiti del progetto; queste persone devono essere brillanti ed aperte al cambiamento.

Devono, per così dire, essere dei missionari del 1to1 marketing con una buona istruzione sul progetto; devono basarsi su un manuale di comportamento e devono agire con decisione per persuadere e non essere presi sottogamba nei rapporti interaziendali.

All'interno del team:

• non ci deve essere preponderanza di certi uffici o divisioni

• non ci devono essere persone decisamente più esperte ed anziane delle altre,

• o che abbiano maggior peso decisionale,

• o che più di altre abbiano interesse a mantenere lo status quo.

In un progetto di crm i clienti devono essere divisi in gruppi (portfolios); ogni singolo portfolio deve essere assegnato ad un customer manager che deve massimizzare il valore del suo pacchetto clienti.

Egli deve definire le migliori strategie per approcciare i clienti del proprio portfolio mettendosi anche dalla parte del cliente e agendo da loro avvocato.

E' anche necessario individuare all'interno del centro elaborazione dati un responsabile della gestione del database e del funzionamento del software per il crm, nonchè del backup dati e del flusso delle informazioni (intranet ed extranet).

I capabilities managers sono figure all'interno del progetto che svolgono il ruolo di interfaccia per le problematiche ed attività inerenti:

• i prodotti,

• i servizi forniti,

• i rapporti di partnership tesi all'acquisizione e vendita di prodotti/servizi che l'azienda non produce e

• la personalizzazione di prodotti/servizi secondo le indicazioni ricevute dai customer managers.

Essi devono svolgere attività di staff rispetto ai customer managers e le persone adatte a svolgere questo compito sono dei product managers.

L'impresa 1a1 ha anche bisogno di esperti in nuovi media interattivi in modo che tutti i canali di comunicazione siano tecnologicamente all'avanguardia.