04/2003 - Crm : 1to1 innovator awards 2002-2

Il Peppers & Rogers Group organizza annualmente, con la sponsorizzazione di Sas, una manifestazione che premia le aziende che, su base mondiale, hanno realizzato i migliori progetti in ambito crm.

Quest’anno l’iniziativa ha registrato un numero di richieste aziendali di partecipazione più che raddoppiato rispetto allo scorso anno, con aziende provenienti dai settori più disparati quali i servizi finanziari, il retail, l’ospedaliero, le telecomunicazioni, i trasporti, l’alta tecnologia ed il manifatturiero.

“Il 58% delle aziende vincitrici appartengono al settore finanziario, settore che per primo ha sentito l’esigenza di gestire in modo 1to1 il servizio al cliente attraverso progetti di crm” ci comunica Martha Rogers del Peppers Group; le realtà aziendali di questo settore gestiscono ampi database informativi sui clienti e realizzano da almeno due decenni attività di direct marketing.

Io stesso, nei primi anni ’90, per un gruppo bancario milanese di medie dimensioni ho partecipato ad incontri interbancari che hanno dato il la ad uno dei primi marketing database bancari; la gestione in ottica crm del rapporto con i clienti non è quindi altro che un passaggio tecnologico su un obbiettivo strategico già individuato da tempo.

Tutti i vincitori del “1to1 innovator awards program” hanno posto in essere nei 12 mesi che precedono il 31/07/02 progetti di crm con l’intento di ristrutturare dalle fondamenta i metodi con cui gestivano il rapporto con il cliente.

Queste società hanno orientato l’intera organizzazione, che prima era incentrata sul prodotto, verso il cliente.

Queste sono aziende che hanno creato un unico database informativo che centralizza, condividendole, le informazioni raccolte sui clienti attraverso i contatti intervenuti e le attività di marketing realizzate.

Dodici aziende sono state quest’anno premiate ed è mia intenzione presentare alcuni tra i loro progetti in questa e nelle prossime newsletter.

All’inizio degli anni ’90 la compagnia assicurativa Aetna ha ampliato verso l’Asia il proprio raggio territoriale d’azione attraverso l’acquisizione di Universal Life sdn e di una sua consociata con sede nelle Filippine. Successivamente Aetna fu acquisita da Ing nel 1991.

Ing attuò un’attività di ristrutturazione della compagnia assicurativa che partì da una rivisitazione dei prodotti e da un abbassamento generalizzato delle commssioni agli agenti, anticipando una direttiva governativa che lo imponeva.

In questa situazione molti agenti hanno abbandonato la compagnia, portando con sé parte dei clienti che avevano acquisito e tutto il patrimonio di conoscenze sul pacchetto di clienti che gestivano.

In un’ottica crm tale situazione minava alla radice la possibilità di una gestione 1to1 del rapporto con il cliente, diminuendo il numero e la profondità delle informazioni a disposizione sul cliente (learning relationship).

Il risultato di questa emorragia di agenti e clienti è stata una stagnazione delle vendite. Per rimediare a questa situazione problematica Ing cambiò radicalmente il modo di rapportarsi nei confronti degli agenti, e ciò venne realizzato instaurando un rapporto di totale fiducia e collaborazione, che avrebbe migliorato e facilitato i momenti di contatto tra Ing ed i suoi agenti.

Il rafforzamento di questa relazione si concretizzò in un progetto denominato “Partnership per la crescita”, all’interno del quale gli agenti si sarebbero focalizzati sulla vendita di polizze mentre Ing avrebbe gestito tutti i servizi di customer satisfaction del cliente; Ing si sarebbe fatta carico della fidelizzazione del cliente.

Ing cominciò inoltre a fornire ai propri agenti:

• proprie risorse,
• un aiuto amministrativo
• tanta formazione
• si prese inoltre carico della raccolta dei premi di minore entità, permettendo agli agenti di recuperare dal 30 al 40% del loro tempo, che avrebbero potuto dedicare all’acquisizione di nuovi clienti.

Questa operazione permise ad Ing di trattenere interazioni dirette con la clientela e di raccogliere così informazioni rilevanti, migliorando allo stesso tempo il livello del servizio offerto a clienti ed agenti.

Si decise che i reclami raccolti dagli agenti avrebbero ricevuto un trattamento preferenziale, e sarebbero stati gestiti con la massima priorità.

Tutte le informazioni acquisite sul cliente entrarono a far parte di un datawarehouse informativo, che avrebbe permesso di differenziare e profilare la clientela, anche utilizzando il parametro del “valore vitalizio” del cliente.

Ing costruì questo silos di dati per ottenere una visione integrata del cliente, visione che spaziava

• dai dati anagrafici,
• alle proprietà mobiliari ed immobiliari,
• dalle informazioni sanitarie
• alle informazioni raccolte durante tutti i momenti di contatto.

L’integrazione di queste informazioni permise ad Ing analisi predittive, e permise agli agenti di aumentare le opportunità di contatto avendo una visione del cliente a 360°.

La conoscenza delle esigenze dei singoli clienti incrementò inoltre le opportunità di up e cross selling di prodotti.

Ing oggi misura i progressi nelle proprie attività di crm comparandole periodicamente (attività di benchmarking) con le migliori realizzate nel loro o in altro settore.

Il processo cognitivo che venne realizzato evidenziò un’esigenza diffusa tra i clienti, esigenza che diede il "la" alla realizzazione di un nuovo prodotto, il “prestito in un’ora”.

Il successo di questa prima iniziativa di un prodotto studiato integralmente sulle esigenze del cliente, condusse Ing a continuare la progettazione di nuovi pacchetti in quest’ottica ed a ripensare continuamente ai pacchetti esistenti sulla base dei feedback ricevuti dai clienti.