05/2003 - Crm : 1to1 innovator awards 2002-3

Premessa - nella newsletter di Marzo abbiamo trattato il caso Dreyfus, società fiduciaria di investimenti mobiliari e nella newsletter di Aprile il caso della compagnia assicurativa Ing.

Queste società sono accomunate dalla circostanza di essere state tra le aziende premiate con il "1to1 Innovator Awards 2002", iniziativa organizzata annualmente dal Peppers & Rogers Group con la sponsorizzazione di Sas e che premia le aziende che, su base mondiale, hanno realizzato i migliori progetti in ambito crm.

Quest’anno l’iniziativa ha registrato un numero di richieste aziendali di partecipazione più che raddoppiato rispetto allo scorso anno, con aziende provenienti dai settori più disparati quali i servizi finanziari, il retail, l’ospedaliero, le telecomunicazioni, i trasporti, l’alta tecnologia ed il manifatturiero.

“Il 58% delle aziende vincitrici appartengono al settore finanziario, settore che per primo ha sentito l’esigenza di gestire in modo 1to1 il servizio al cliente attraverso progetti di crm” ci comunica Martha Rogers del Peppers Group; le realtà aziendali di questo settore gestiscono ampi database informativi sui clienti e realizzano da almeno due decenni attività di direct marketing.

Io stesso, nei primi anni ’90, per un gruppo bancario milanese di medie dimensioni ho partecipato ad incontri interbancari che hanno dato il la ad uno dei primi marketing database bancari; la gestione in ottica crm del rapporto con i clienti non è quindi altro che un passaggio tecnologico su un obbiettivo strategico già individuato da tempo.

Tutti i vincitori del “1to1 innovator awards program” hanno posto in essere nei 12 mesi che precedono il 31/07/02 progetti di crm con l’intento di ristrutturare dalle fondamenta i metodi con cui gestivano il rapporto con il cliente.

Queste società hanno orientato l’intera organizzazione, che prima era incentrata sul prodotto, verso il cliente.

Queste sono aziende che hanno creato un unico database informativo che centralizza, condividendole, le informazioni raccolte sui clienti attraverso i contatti intervenuti e le attività di marketing realizzate.

Standard Chartered è l’istituto bancario leader a livello mondiale tra coloro che si focalizzano sui paesi emergenti.

Alla Chartered Bank sono impiegate 29.000 persone in più di 500 filiali ed in più di 50 paesi nel sud-est asiatico, nell’Asia meridionale, nel medio oriente, in Africa, in Gran Bretagna e nelle americhe. L’istituto di credito opera con clienti privati, piccole e medie aziende, fino a grandi gruppi internazionali con problematiche finanziarie complesse.

La sezione “consumer” si occupa di carte di credito, prestiti personali, mutui, servizi di gestione del risparmio alternativi ai depositi e previdenza.

La sezione “wholesale” fornisce servizi a società multinazionali, nazionali ed anche locali nell’ambito della finanza, della gestione della tesoreria, dei servizi di custodia e di cambio valuta.

Obbiettivo del progetto crm:

• aumentare il livello di fidelizzazione della clientela e
• incrementare la quota del cliente

ROI

• Il prospetto finanziario del progetto evidenziava un ritorno pari a 2/3 volte l’investimento effettuato, ma indicava anche la realizzazione di iniziative di marketing che avrebbero raggiunto il break even nell’arco di 3/6 mesi. Il break even tra costi sostenuti e ricavi aggiuntivi si sarebbe raggiunto tra i 12 ed i 18 mesi dall’avvio del progetto
• I 10 indicatori sulla qualità del servizio offerto sono migliorati del 7% in 12 mesi
• L’8% delle transazioni sono state automatizzate attraverso l’IVR (sistema interattivo telefonico), permettendo una riduzione del personale front-line ma soprattutto consentendo agli agenti di focalizzarsi su attività di più alto profilo
• L’indice di soddisfazione dei clienti legato al cross-selling di prodotti è cresciuto del 5%

Il progetto

La difficile situazione congiunturale enfatizzò la necessità di migliorare la qualità del servizio offerto e di sviluppare la capacità propositiva della forza vendita nella distribuzione dei servizi finanziari.

I competitors stavano realizzando azioni aggressive di marketing sui migliori clienti della banca, erodendo i margini in tutte le aree di profitto, dai depositi ai prestiti fino alle carte di debito/credito.

Nel frattempo l’area consumer della Chartered Bank si focalizzava sull’individuazione ed esaltazione delle aree che generavano valore, sulla fidelizzazione della clientela e sulle attività di cross-selling di prodotti.

Gli sforzi per incrementare la produttività personale furono continui, dagli investimenti volti al recupero di efficienza nella fornitura di servizi ai clienti, all’introduzione delle transazioni self-service, alla realizzazione di 3 call center (per la gestione delle aree carte di credito/debito, delle attività bancarie ordinarie e per l’acquisizione di nuovi clienti).

Vennero avviate nuove attività interne, per lo più motivate dalla mancanza di integrazione tra i processi aziendali e per la raccolta di informazioni sui clienti all’interno del sistema crm.

Fu condotta un’attività di benchmarking che evidenziò un livello elevato di insoddisfazione tra i clienti top ed alti indici di attrito in segmenti chiave della clientela.

Inoltre i carichi di lavoro del personale front-line erano eccessivi a causa di processi manuali e sistemi informativi ormai datati; tale situazione causò anche attriti tra il personale interno.

Venne steso un programma di lavoro per raggiungere 3 obbiettivi:

• migliorare la qualità percepita del servizio reso dal personale front-line
• modificare la cultura del personale front-line orientandola al servizio al cliente
• migliorare l’efficacia dei processi distribuiti

Fu formato un team di lavoro che includeva

• un team responsabile di progetto
• un gruppo di sviluppo di 8 persone
• un call center ed un gruppo di persone per la gestione del front-line
• un gruppo di tecnici IT responsabili dell’implementazione software e dell’integrazione con i sistemi gestionali preesistenti.

Accenture aiutò la Standard Chartered Bank nella ridefinizione dei processi aziendali e nell’implementazione del pacchetto crm di Siebel.

Accenture sovrintese anche al portante processo di cambiamento di cultura aziendale che si rese necessario per realizzare il progetto di crm.

Vennero definiti incentivi per il personale di staff su parametri legati

• all’intervallo di tempo intercorrente tra la richiesta del cliente e la realizzazione del prodotto/servizio richiesto e
• alla gestione dei lavori di gruppo.

Per ottimizzare i processi interni si tennero riunioni periodiche tra i responsabili dipartimentali, settoriali e d’ufficio, incontri che servirono anche a modellare i servizi offerti sulla base delle esigenze espresse dai clienti.

Il management ed il team di progetto inoltre

1. seguirono un training specifico sulla gestione del cambiamento,
2. pianificarono il progetto e ne condivisero gli obbiettivi e le responsabilità,
3. si fecero carico di seguire l’istruzione del personale impegnato nel progetto fino alla front-line e
4. monitorarono i risultati raggiunti attraverso il controllo metodico di determinati parametri aziendali.

Per verificare continuamente l’attuazione del programma di crm venne creato un sistema di comunicazioni formalizzato (feedbacks sulle attività ed azioni di marketing, questionari, reports, …).

Il progetto crm venne suddiviso in 7 fasi al fine di

• poter meglio controllare le singole attività,
• avere ritorni più veloci (e poter prima controllare i costi/benefici del progetto) e
• definire obbiettivi intermedi per l’incentivazione del personale coinvolto.

Obbiettivi futuri

Il progetto crm implementato ad Hong Kong (che è diventato un centro d’eccellenza) rappresenta oggi il prototipo per l’implementazione del progetto crm in altre nazioni

(Costante Radaelli) mktg@screening-consulting.com (email)