Marriott Hotels: le camere pensate per il crm

L'e-commerce rappresenta solo il 3% dell'attuale fatturato della catena alberghiera Marriott, in base a ciò che ci dice Mara Hannula (direttrice dell'e-commerce marketing); ma questo è il canale di vendita a maggior crescita: infatti le prenotazioni tramite internet sono triplicate dai 150 milioni di dollari dello scorso anno ai 400 milioni di dollari di fine 2000.

Tra le strategie in fase di sviluppo vi sono il permission based email e la personalizzazione di ampie sezioni del web site.

Mara Hannula ci racconta che stanno oggi costruendo l'infrastruttura informatica ed organizzativa interna che permetterà loro di dialogare con i clienti in modalità 1to1.

All'interno del sito Marriott è infatti possibile creare dei profili che permettono di personalizzare la navigazione ed i menu a secondo se il viaggio è di piacere o di lavoro, permettendo la prenotazione on line delle camere e trasmettendo emails personalizzate.

Hannula racconta che i clienti gold si erano lamentati per il fatto che dovevano reinserire i loro dati personali ogni qualvolta volevano prenotare online la camera presso uno dei loro hotels; dal lancio del nuovo web site il 3 ottobre 2000 il database di profili personali è cresciuto del 10 % e il sito web riconosce gli utenti registrati che tornano a visitare le pagine html.

Marriott non è la prima catena alberghiera a personalizzare il proprio web site dando contenuti differenti a secondo del tipo di interlocutore.

Starwood.com, che possiede la catena Sheraton e Westin, invita i visitatori a compilare un profilo on line; questi clienti devono però fornire anche il codice relativo alla propria carta di credito, e quest'ultimo aspetto è un forte disincentivo per coloro che sono preoccupati sul tema della privacy e della sicurezza.

Marriott persegue una strada più conservatrice su tale tema ed ha attivato un numero verde per rispondere on line alle domande degli interlocutori, consentendo loro di prenotare le stanze senza dover comunicare online il codice della propria carta di credito.

I visitatori accettano di ricevere via email offerte commerciali personalizzate (ovvero adatte al loro profilo utente); inoltre sia il profilo utente che l'email database non sono condivisi né ceduti a terze parti.

E' molto importante osservare scrupolosamente il principio del permission marketing, evitando di trasmettere emails se i destinatari non hanno scelto di ricevere tali comunicazioni; nel medio lungo periodo infatti ciò rovinerebbe il rapporto di fiducia e diminuirebbe il livello di fidelizzazione dei clienti.

Attualmente solo le prenotazioni ed il profilo informativo dei clienti a maggior valore aggiunto (che sono inseriti in programmi premio) sono integrati nel pannello informativo sul computer degli operatori del front-office.

Marriott ha anche un programma pilota di pianificazione personale attivo: marriott.com non solo ricorda che il cliente Bob Jones richiede sempre al primo piano una camera per non fumatori, e che vuole ricevere comunicazioni per posta elettronica riguardanti vacanze e musei/manifestazioni, ma lo aiuta anche a realizzare particolari attività nei singoli viaggi.

Così, ad esempio, quando egli andrà sul web per prenotare una suite al Marriott Residence Inn di New Haven (Connecticat) egli potrà istruire il personale affinchè gli prenotino la cena al vicino ristorante per il mercoledì, gli riservino un tavolo al country club locale per il venerdì e gli assicurino i biglietti per una serata al Long Wharf Theatre di sabato.

Guidare il cambiamento verso il c.r.m.

Già nei primi mesi del 2001 i nostri guru statunitensi prevedevano una crescita consistente del numero di fallimenti di progetti di crm nell'arco dei successivi due anni.

Ciò sarebbe successo, dicevano, poiché molte aziende avevano installato costose tecnologie per il crm evitando però di implementare progetti di revisione organizzativa e di processo orientati al miglioramento della relazione con i clienti.

Non è infatti pensabile di poter ottenere buoni risultati attraverso un progetto di crm installando semplicemente applicazioni di sales force automation: è infatti necessario revisionare la struttura compensativa ed i programmi di training degli addetti e dei responsabili commerciali, rivedere la struttura del sito web, del call center, degli altri veicoli di interazione con il cliente.

Non è possibile insomma ottenere risultati decisivi ed importanti per la gestione strategica aziendale semplicemente installando applicazioni di crm; bisogna adottare il crm come vision strategica aziendale.

Una ricerca di mercato condotta dalla Bain e Co. inquadra il crm come il tool di management di maggior sviluppo ma con uno dei peggiori livelli di soddisfazione da parte delle aziende che li hanno adottati.

In un articolo del Wall Street Journal del 21 Maggio che pubblicizzava questa ricerca (che veniva condotta sui precedenti 8 anni), un dirigente della Bain suggeriva che, per evitare risultati scoraggianti, i managers aziendali avrebbero dovuto "applicare gli strumenti adatti agli adeguati problemi nel modo più consono".

E questo non era certamente un cattivo consiglio, sebbene abbastanza semplicistico.

Il problema è che, a differenza di altri strumenti di management analizzati in questa ricerca di mercato, crm è un acronimo che si addice sia a descrivere applicazioni software per il front-end aziendale che l'orientamento dell'azienda all'ottimizzazione del rapporto con i propri clienti.

Nella nostra esperienza la ragione preponderante per cui i responsabili aziendali rimangono insoddisfatti dalle applicazioni di crm, consiste nel fatto che loro hanno acquistato le applicazioni software, successivamente hanno pagato per l'installazione del pacchetto e per l'integrazione con il sistema gestionale, ma non hanno mai modificato il loro modo di fare business.

Naturalmente è molto più facile criticare i fallimenti di un progetto di crm piuttosto che lavorare affinché il progetto ritorni seriamente in pista.

Se vi trovate in una situazione di stallo di un progetto di crm, o vi accorgete di non aver raggiunto i risultati auspicati, voi non sarete sicuramente gli unici, poiché molte aziende sono nella vostra stessa situazione.

Il nostro consiglio (anche se non disinteressato) è quello di ricorrere a delle consulenze esterne che potrebbero, sulla base delle esperienze maturate, individuare con più facilità i punti di attrito, le situazioni da controllare, riprendere in mano una situazione di insoddisfazione e, soprattutto, coordinare lo sforzo dei gruppi di lavoro verso un obbiettivo comune.

Il crm in poche frasi (da Kotler e Armstrong: Principi di marketing)

Oggi le aziende si trovano a fronteggiare un mercato competitivo come mai prima d'ora.

I cambiamenti della situazione demografica, concorrenti più agguerriti ed una situazione di ipercapacità produttiva rispetto alla domanda di mercato in alcuni settori - questi sono tutti fattori che diminuiscono la domanda di prodotti/servizi della singola azienda.

Il costo per attrarre ed acquisire nuovi clienti è crescente, costa infatti circa 5 volte in più acquisire nuovi clienti rispetto a mantenere soddisfatti i clienti che un'azienda già serve.

Le aziende devono inoltre trasformare le proprie politiche da quelle classiche di produzione e commercializzazione dei prodotti/servizi verso una filosofia di gestione del cliente e di marketing.

Per essere vincenti nell'attuale sistema competitivo le aziende devono essere in grado non solo di produrre beni/servizi, ma anche di saper incrementare il valore del cliente ed il grado di soddisfazione e fidelizzazione dello stesso.

Le normali strategie di marketing si sono focalizzate sulla ricerca di nuovi clienti piuttosto che sulla fidelizzazione dei clienti attuali.

L'attenzione deve invece rivolgersi verso il marketing di relazione, ovvero verso la creazione, il mantenimento e lo sviluppo di relazioni profonde con i propri clienti oltrechè verso l'aumento del numero di clienti profittevoli.

La perdita di un cliente deve essere vista come la perdita del valore vitalizio di quel cliente, che è rappresentata dall'ammontare delle vendite future previste al netto dei costi diretti di gestione del cliente (acquisizione, gestione e servizi di marketing).

I clienti comprano dalle aziende che ritengono possano dare loro il maggior valore aggiunto; la soddisfazione del cliente è proporzionale ai benefits ricevuti dal prodotto/servizio acquistato in relazione alle aspettative maturate.

Tali aspettative sono in relazione con i precedenti acquisti, i pareri di amici e collaboratori, e le informazioni e promesse di altri potenziali fornitori.

Un cliente può sperimentare livelli diversi di soddisfazione: gli uomini di marketing ed i responsabili clienti devono essere attenti nel dare al cliente prodotti/servizi in linea con le aspettative maturate dal cliente stesso.

Clienti soddisfatti producono svariati benefici per l'azienda; il cliente soddisfatto è meno sensibile al prezzo di vendita, parla positivamente con terze persone dell'azienda e dei suoi prodotti, e si fidelizza.

Il livello di soddisfazione del cliente è una componente estremamente importante per determinare il suo livello di fidelizzazione: è molto difficile fidelizzare il cliente senza prima aver generato un alto livello di soddisfazione.

Dopo aver acquisito e fidelizzato i clienti, gli uomini di marketing ed i customer managers devono cercare di incrementare la quota di cliente o customer share (intesa come il rapporto tra prodotti acquistati attualmente dal cliente e prodotti potenzialmente acquistabili dallo stesso cliente a scapito dei prodotti dei concorrenti); uno dei metodi migliori per aumentare la customer share è il cross selling (o ampliamento della gamma di prodotti/servizi venduti al singolo cliente).

Alcuni tools per aumentare la fidelizzazione dei clienti sono i programmi di frequency marketing (azioni continue di marketing tipiche del settore retail), programmi gold per la clientela più profittevole (reward programs) ed altri programmi che mirano a dare benefici di tipo sociale come l'organizzazione di eventi che coinvolgano anche la famiglia del cliente.