06/2003 - CRM : un progetto di volontà, perseveranza e cooperazione

Voglio anzitutto indicare come priva di fondamento l’idea diffusa che il crm sia un progetto sempre costoso:

ad oggi la spinta data al crm è arrivata dai maggiori produttori software che hanno inizialmente tarato i loro applicativi su aziende di grosse dimensioni, realizzando pacchetti integrati in tempo reale su database relazionali.

Conseguenza di questo iniziale posizionamento, oltretutto in un periodo di net economy in fase di crescita a due cifre, è l’alto costo per utente e gli altissimi costi di implementazione e di personalizzazione.

Constatata poi, in particolare sul mercato europeo:

• l’inconsistenza numerica dei clienti acquisiti
• il periodo di sboom della net economy e
• la concorrena di aziende che producevano applicativi ad hoc per PMI,

anche i primi players stanno oggi cercando di acquisire fette dell’ampio mercato delle aziende di piccole/medie dimensioni.

Così oggi non è più automatica la correlazione tra crm ed alti costi di progetto.

Ciò vuol dire che un progetto di crm può essere messo in pista senza predisporre un piano finanziario e con un calcolo approssimativo del ROI ?

Assolutamente si per aziende di piccole/medie dimensioni, ma ciò non vuol dire che il progetto non diventi (con la necessaria gradualità) oneroso.

La risorsa più scarsa infatti (ma forse non in un periodo di “down economy”) è il tempo, che è la materia prima più importante in un progetto di crm ma, purtroppo, è anche una risorsa costosa e poco flessibile.

Il primo passo che si deve compiere nell’intraprendere un progetto crm è una scelta forte e decisa da parte della direzione e/o della proprietà: non è infatti sufficiente che qualche manager sia fortemente motivato perché qualche altro manager non lo sarà, o non lo sarà in egual misura; così anche per il personale della front line e del back office, come per qualche collaboratore esterno o agente di commercio.

Se il progetto deve coinvolgere tutta l’azienda è necessario che dall’alto non solo si condividano modi e tempi di progetto, ma che si seguano gli steps attuativi motivando i responsabili e sollecitando chi si attarda nel seguire le fasi del progetto di propria competenza.

Ho imparato che laddove manchi la piena condivisione degli obbiettivi e delle modalità di attuazione, il progetto genera compromessi operativi e/o aspri conflitti organizzativi interni, che possono anche sfociare nella decisione di bloccare il progetto stesso.

Altro aspetto decisivo è il livello di cooperazione tra uffici/reparti/divisioni che, più è elevato, tanto maggiore sarà l’efficacia del progetto.

I processi e le attività che si sviluppano intorno al cliente sono infatti svolte da più persone all’interno di differenti uffici/reparti/divisioni; tali attività saranno efficaci, ai fini della fidelizzazione del cliente, solo se il gruppo di lavoro sarà coeso e saprà ben interagire condividendo le informazioni e cooperando nelle attività sul cliente.

Un’altra importante considerazione è che un progetto di crm non termina mai ed è in continua revisione: la tensione del personale implicato deve essere tenuta alta dai responsabili di progetto con una adeguata politica di incentivazione verso obbiettivi sempre più ambiziosi.

(Costante Radaelli) mktg@screening-consulting.com (email)