Il progetto crm del Glasgow Rangers football club - Settembre 2000

Nell’aprile 2000 il club di calcio professionistico dei Glasgow Rangers www.rangers.co.uk ha completato la prima fase di un progetto crm che aveva come obbiettivi l’aumento del grado di fidelizzazione dei propri fans e la crescita delle opportunità di cross selling dei propri prodotti (vendita al cliente di altri prodotti diversi da quelli di normale acquisto).

Una veloce retrospettiva: l’aumento degli ingaggi ai giocatori e di altri costi generali stavano costringendo il management ad aumentare il prezzo dei biglietti d’ingresso allo stadio; se la squadra non avesse trovato un modo per costruire e rafforzare la relazione con i propri supporters, avrebbe inevitabilmente perso fans a scapito di altre squadre e di altri sports.

Fino ad allora le informazioni sui possessori dei biglietti e sui tesserati erano disseminate tra 14 separati database, ed il club aveva 24 differenti numeri telefonici per la vendita dei biglietti, per gli sponsors, per i clubs, per gli eventi e per il catering; in questa situazione era praticamente impossibile condividere le informazioni a disposizione per ottenere un unico record cliente con tutti i dati disponibili. Inoltre gli operatori telefonici potevano gestire solamente 2.500 telefonate settimanali (per la biglietteria, il servizio al cliente, i servizi commerciali legati all’attività principale, l’ospitalità ed i servizi generali), ma in particolari occasioni i centralini erano bombardati con 3.500 telefonate al minuto! Centinaia di persone che chiamavano trovavano la segnalazione di occupato e la percentuale di abbandoni sulle chiamate era notevole.

La prima fase del progetto prevedeva l’integrazione del flusso di informazioni tra tutti i punti di contatto con il cliente e la gestione di un maggior volume di telefonate per unità di tempo.

Da subito James McGlynn, il manager aziendale che si occupa di information technology ed anche il promotore del progetto, sapeva che avrebbe dovuto trasferire alla direzione le conoscenze di base sul crm per coinvolgerli nell’iniziativa e per fargli trainare il progetto. Inoltre McGlynn spiegò loro come fosse difficile:

1- conquistare il tempo libero dei fans,

2- acquisire il loro reddito disponibile e

3- ottenere uno strettissimo rapporto che avrebbe assicurato la fidelizzazione.

Successivamente egli presentò una stima di quanto sarebbe costato implementare il call center ed unificare il database, e gli venne approvato il progetto con uno stanziamento di 1 milione di dollari.

La semplificazione divenne il motto del team di progetto: i 24 numeri telefonici divennero 5 (uno per la gestione della vendita biglietti, uno per la relazione con il cliente, uno per i servizi commerciali legati all’attività principale, uno per l’ospitalità ed uno per i servizi generali) e fu creato un ufficio ad hoc per il servizio al cliente con circa 200 tra persone a disposizione part time e full time.

Il contact center (termine più adatto alla gestione 1to1 del rapporto rispetto al termine call center) fu integrato con il sito web del club per permettere un rapporto ancor più stretto, un rapporto continuato ed in tempo reale con i propri fans, ed inoltre per permettere di raccogliere informazioni personali (fase di identificazione del cliente di un progetto di crm).

I risultati di queste iniziative furono notevoli (anche se inizialmente in parte dovuti alla semplice eliminazione dello strozzamento della domanda di servizi dovuto ad un’offerta limitata): il numero delle risposte al call center crebbe di circa il 500%, da 2.500 a 12.000 per settimana, e la percentuale delle richieste soddisfatte in tempo reale alla prima chiamata dal 5 al 60%. I Rangers scoprirono che, avendo un unico database accessibile da qualsiasi postazione, ed arricchito con un pannello informativo (dashboard) con tutte le informazioni sul singolo tifoso, potevano vendere al singolo (con un’operazione di cross-selling) altri prodotti/servizi complementari o aggiuntivi rispetto a quelli già acquistati; gli operatori potevano anche intuire quali servizi meglio si addicevano alle caratteristiche personali. I reports in mano al club avevano già permesso di riscontrare che i ricavi per il semestre trascorso erano cresciuti del 3% rispetto alle previsioni. Ed inoltre il nuovo sistema di punti fedeltà, introdotto come parte integrante della strategia di crm, aveva aperto la strada ad una futura riduzione del costo del biglietto per i fans più fedeli.

La seconda fase del progetto, che cominciò ad Aprile 2000, doveva concentrarsi su una crescita del numero dei canali comunicazionali sia in entrata (inbound) che in uscita (outbound) e sulla realizzazione di una smart-card che avrebbe permesso di memorizzare le transazioni dei singoli clienti, per poi trasferire queste informazioni sul database centrale.

Inoltre il sito web doveva essere customizzato in modo da trasferire solo menu ed informazioni utili al referente, che in quel momento lo sta consultando con il suo codice utente e la relativa password (la personalizzazione del prodotto/servizio offerto è infatti il quarto aspetto di un progetto di crm).

Mc Glynn disse che da Gennaio 2000 i Rangers erano stati contattati da 6 altri club sportivi che erano intenzionati ad utilizzare le loro tecniche di crm.

Ora provate a sostituire il tifoso dei Glasgow Rangers con un Vostro cliente pensando a quali informazioni potreste raccogliere in tempo reale dai Vostri addetti ed agenti per poter rispondere con cognizione di causa alle sue richieste, pensate a quali tipologie di contatti potreste attivare e come tali attività potrebbero essere diversificate sulla base delle caratteristiche del singolo cliente/referente, pensate inoltre al Vostro database, alla condivisione delle informazioni sul cliente e sui contatti intervenuti, a come potreste fidelizzare il cliente conoscendolo in profondità, ……….

Da Luglio 2000 i Glasgow rangers hanno cominciato, come previsto nel progetto iniziale, a distribuire smart cards ai loro tifosi; questi supporti sono simili ad una carta di credito ed utilizzano microchips per immagazzinare grandi quantità di informazioni legate al loro possessore.

I Rangers useranno questi supporti come tessere elettroniche stagionali che apriranno automaticamente i cancelli d’accesso dello stadio Ibrox di Glasgow.

I cancelli girevoli d’accesso sono connessi al sistema informatico ed al database, così da permettere ai Rangers di memorizzare in tempo reale quali fans sono presenti nello stadio. Il club può poi utilizzare queste informazioni per realizzare con estrema rapidità programmi di fidelizzazione; potrà inoltre premiare la fedeltà dei propri tifosi in quanto è a conoscenza dei presenti allo stadio nelle varie partite.

Il club potrà con maggior facilità offrire pacchetti di servizi personalizzati sulla base delle esigenze individuali e gestire con maggiore efficacia la capacità di accoglienza di persone allo stadio, onde poter aumentare il numero di presenze complessive. Infatti la programmazione degli orari delle partite allo stadio è comunicata con poco anticipo e ciò mal si adatta con le esigenze dei tesserati, che pagano una quota annuale fissa ed indipendente dal numero di presenze allo stadio; i biglietti per alcune partite sono tutti venduti ed i tifosi non tesserati non possono purtroppo acquistare i biglietti che i tesserati non presenti allo stadio non utilizzano.

Con la smart card i Rangers saranno in grado di memorizzare in quale tipologia di incontri i singoli tesserati normalmente non sono presenti allo stadio (particolari orari e giorni della settimana, particolari stagioni o situazioni climatiche, particolari periodi dell’anno, particolari partite, ….) per poter offrire loro la possibilità di rinunciare a tali incontri in cambio di punti fedeltà o di un rimborso del biglietto d’ingresso: il club potrà così rivendere questi posti ad altri non tesserati. Nel mese di Giugno 2000 il club ha testato questa modalità d’accesso allo stadio chiedendo a 250 tifosi di accedere per 3 volte allo stadio attraverso i cancelli girevoli: il 70% di questi tifosi impiegò con la smart card in media 6 secondi per accedere allo stadio con un notevole risparmio di tempo rispetto ai normali tempi d’accesso. La completa distribuzione delle smart cards ai 38.000 tesserati del club avverrà durante la stagione calcistica 2000/2001