Il settore del nolo auto verso il 1to1 marketing: come fidelizzare il cliente senza farlo sentire meno indipendente - ottobre 2001
Sembra impossibile poter creare una relazione con un cliente che si ferma solo per ritirare le chiavi dell’auto e poi riparte subito; oltretutto con una persona che ti fa capire di volerti dare solo le informazioni necessarie per sbrigare la pratica e di non voler rinunciare alla propria indipendenza.
Eppure degli ottimi risultati sono stati ottenuti dando ai clienti esattamente ciò che volevano interferendo al minimo per raccogliere informazioni, riuscendo a fidelizzarli senza togliere loro l’indipendenza. Per essere sicuri poi di non aver invaso la loro sfera di autonomia è anche opportuno premiare la loro fedeltà.
Si potrebbe pensare che queste tecniche di crm non siano in fase di realizzazione in molte aziende che operano nel noleggio auto, in quanto esse generalmente spingono sulla velocità del servizio offerto come unico punto di forza per cercare di fidelizzare il cliente.
Ma non è così, perlomeno sul mercato statunitense.
Le primarie aziende del settore operano oggi in modo tendenzialmente analogo: quando incomincia il rapporto il cliente da indicazioni sulle proprie preferenze e sulla modalità di pagamento scelta, e quindi firma un protocollo d’accordo.
L’agenzia che ha accolto il nuovo cliente memorizza queste informazioni creando un profilo personale.
A questo punto è sufficiente che il cliente comunichi all’agenzia la località ed il giorno d’arrivo, e l’auto con le chiavi saranno pronti nel parcheggio. Altrettanto celere sarà mettere a disposizione un'altra autovettura al ritorno dal viaggio.
Il focus sulla celerità del servizio è ampiamente giustificato: una ricerca dello studio J.D. Power ed associati condotto nel maggio 2000 su clienti di società di noleggio auto, conferma che la veloce reperibilità dell’autovettura continua ad essere il fattore critico di successo più apprezzato.
Michael Taylor, direttore del settore aziende di trasporto presso J.D. Power consulenza, afferma: “La nostra analisi conferma che il cliente normalmente cambia società di noleggio auto se è costretto ad aspettare troppo”.
Benchè Enterprise, Avis, National ed Hertz siano comunque al di sopra della media del settore in termini di livello di soddisfazione del cliente, spesso tentano anche di differenziare il loro servizio arricchendo i premi dei loro programmi fedeltà.
National Emerald Club e Hertz n°1 Club Gold sono ad esempio alcuni programmi speciali i cui membri ricevono altri vantaggi oltre al servizio veloce. Alcune di queste società stanno inoltre implementando anche i servizi di gestione online degli account dei clienti e delle prenotazioni.
National e Budget hanno modificato sostanzialmente il loro sito web nell’arco del 2000, inserendo funzionalità che migliorano la fidelizzazione permettendo infatti ai clienti di fare prenotazioni online con un semplice click del mouse.
Una volta che il cliente ha inserito le sue preferenze (in termini di tipo di vettura e di modalità di pagamento) queste scelte vengono memorizzate all’interno del sito web e sono a disposizione per tutte le prenotazioni successive.
Da questo momento in poi i clienti per fare una prenotazione devono solo indicare data e località di partenza e di arrivo.
Per Nationalcar.com il servizio di prenotazione one-click ha contribuito ad un incremento del 100% delle prenotazioni da aprile a dicembre 2000, secondo ciò che ci racconta Maria Menendez, senior vice president del marketing strategico per ANC Rental.
Questi programmi offrono noleggi premio; infatti i premi elargiti in miglia omaggio dalle compagnie aeree continuano ad essere un esempio.
La società di noleggio Budget offre un incentivo ai suoi clienti per la prenotazione online con dei punti premio aggiuntivi.
Sia Hertz che Budget permettono ai clienti di utilizzare i punti premio raccolti per l’acquisto di prodotti, ma Hertz lo considera molto costoso per l’azienda; Budget invece continua a differenziare il suo programma fedeltà permettendo di convertire i punti premio in merci ed in servizi non collegati al loro business.
I membri del programma premio Perfect Drive possono infatti convertire i punti in sconti per alcuni club di golf, per l’acquisto di occhiali Bolle, per viaggi e per servizi alla persona presso spawish.com.
Ed inoltre, se i membri non riescono a raggiungere un numero sufficiente di buoni premio possono acquistare i buoni mancanti.
National, avendo clientela aziendale in percentuale superiore rispetto ad altre aziende, tende a privilegiare i servizi aggiuntivi rispetto ai punti premio. National infatti raccoglie più del 50% dei propri introiti da clientela corporate; permette ai propri clienti membri del programma premio “Emerald Club” di scegliere non solo il tipo di autovettura ma addirittura il modello ed il colore.
Inoltre i membri dell’ “Emerald Club” usufruiscono degli stessi vantaggi anche quando noleggiano l’auto per viaggi di piacere personali.
In questo modo National sta cercando di incrementare la quota del cliente (ovvero la percentuale di noleggi gestiti su tutti i noleggi acquistati dal cliente). National ha speso circa 10 milioni di dollari a partire dal 1998 in un’iniziativa di crm per conoscere e migliorare le relazioni con i clienti, potendo così offrire loro informazioni ed offerte più personalizzate, più interessanti ed utili. Hertz si sta anche prodigando per identificare facilmente e fidelizzare i suoi migliori clienti.
Nel corso del 2000 Hertz ha aggiunto due nuove classi al suo n°1 Club Gold: il livello “fivestar” ed il livello “president’s circle”. I clienti che arrivano al livello top di “president’s circle” devono aver noleggiato 40 o più volte nell’arco di 12 mesi. Questo livello garantisce, dando comunicazione almeno due ore prima, la disponibilità di un veicolo ed oltretutto parcheggiato il più vicino possibile al punto di arrivo del cliente; inoltre questi membri ricevono un bonus superiore del 25% in punti premio ed un regalo di 500 punti premio al proprio compleanno.
Anche Budget offre un trattamento particolare ai suoi migliori clienti aziendali, in particolare mette a disposizione un accompagnatore dal cancello dell’aeroporto fino all’autovettura. Krista Musur, internet marketing manager, ci comunica che “i membri del programma fedeltà sono anche i clienti più importanti per l’azienda (i suoi most valuable customers), quelli che noleggiano più spesso e che normalmente lo fanno attraverso il sito web (che rappresenta il canale distributivo meno costoso).
Il loro valore per l’azienda va ben al di là del profitto, in quanto ci comunicano i loro pareri e consigli sia sul sito web che in generale sul nostro business. Essi infatti compilano con periodicità un questionario sul web ed oltretutto i loro feedback sulle nostre iniziative sono continui
Cura i tuoi clienti e non solo i tuoi prodotti: la figura del customer manager
(Costante Radaelli)
Oggi in azienda esistono i brand ed i product managers: il focus sul prodotto non è tradizione solo europea ed è particolarmente radicata in aziende che operano nel business to business.
Le aziende anglosassoni per prime ed in particolare le aziende in contatto diretto con i consumatori (settore business to consumer) cominciano a modificare tale assioma strategico, o meglio lo integrano con il focus sul rapporto con il cliente.
Un aspetto sintomatico di tale nuovo orientamento è la creazione di una nuova figura professionale (il customer manager o relationship manager) a cui affidare la gestione di portafogli clienti.
In questa nuova situazione organizzativa il singolo product manager supporta i vari customer managers: questo cambiamento all’interno della realtà aziendale è focale ed è complesso.
La figura del customer manager come responsabile di tutte le attività sul suo portafoglio clienti permette di evitare che più uffici o reparti aziendali realizzino attività di contatto non concordate sullo stesso cliente o mettano in atto azioni simili in momenti ravvicinati, e ciò al fine ultimo di evitare accavallamenti, messaggi ridondanti, contrastanti e/o scoordinati.
Il customer manager deve infatti definire un palinsesto comunicativo con il cliente a cui la struttura aziendale si deve attenere.
Le difficoltà nell’implementazione di questo cambiamento non sono tecnologiche ma burocratico/organizzative e devono essere attuate per steps:
1)segmentare i propri clienti: la clientela può essere differenziata semplicemente per fatturato, secondo altri parametri che descrivono esigenze dei singoli clienti o secondo un mix di tali parametri
2)definire il potere decisionale del customer manager ed il rapporto tra lui e le altre funzioni aziendali
3)definire parametri per valutare l’attività del customer manager.
Il customer manager deve risolvere i problemi del suo portafoglio clienti e cogliere le opportunità relative.
Ad ogni customer manager deve essere attribuito un portfolio di clienti con caratteristiche similari, per creare così customer managers con skills specifici.
Il mass mktg è ampio, il mktg di nicchia è stretto, il marketing 1a1 è profondo e tale profondità viene creata dall’azione comunicativa continuata degli addetti aziendali coordinati dal customer manager.
Il singolo cliente deve avere un solo customer manager ma il singolo cliente può avere attributi che lo farebbero appartenere a più portfolios: in questo caso bisogna privilegiare il parametro preponderante per l’assegnazione del cliente ad un portfolio.
Il customer manager ha responsabilità su profitti e perdite del cliente e con lui collaborano l’ufficio acquisti e tecnico, la produzione, i product managers ed i mktg managers.
Il customer manager deve anche partecipare alla realizzazione di nuovi prodotti, customizzati sulla base delle esigenze dei singoli clienti del suo portfolio.
Il customer management si basa su azioni a breve che generano risultati a medio - lungo termine.
In azienda ci sono avvocati difensori degli interessi del prodotto, avvocati difensori degli aspetti produttivi, avvocati difensori degli interessi aziendali, avvocati difensori degli interessi dell’immagine aziendale ma non esistono persone che curano gli interessi dei clienti: in tal senso egli deve tutelare gli interessi del cliente di fronte alle esigenze aziendali.
Il customer manager deve essere valutato sulla base del valore vitalizio del suo pacchetto di clienti con incrementi e decrementi periodali.
Serve però anche un sistema che valuti gli aspetti finanziari legati alle spese dell’attività di marketing dei singoli customer managers in relazione ai profitti/perdite legati a ciascun portfolio.
Evidentemente il valore vitalizio del cliente si basa su previsioni ed è quindi aleatorio: esso è infatti uguale al valore attuale delle vendite future (calcolo probabilistico) meno i costi per la gestione del rapporto ed incrementato dei valori aggiunti (esempio referenze di prospects).
Il valore del singolo portfolio è quindi stimato ma, essendo uguale il metodo di calcolo utilizzato, ci sarà uniformità nella valutazione dei singoli customer managers e nella valutazione comparata delle loro performances.
L’azienda deve ricalcolare spesso il valore attuale netto dei vari portfolios per valutare ed incentivare i vari customer managers.