1) gestire un progetto legato al cliente all'interno di un pacchetto crm e

1) gestire un progetto legato al cliente all'interno di un pacchetto crm

Abbiamo sempre cercato nei nostri articoli di "raccontare" le tecniche e di mostrarle in applicazioni reali.

Nella newsletter di settembre abbiamo trattato con taglio operativo il tema del knowledge Management (http://www.screening-consulting.com/news0902.htm)

Ora vorremmo segnalare la possibilità, offerta da pochi applicativi crm, di integrare una sezione di "project management". All'interno del pacchetto Goldmine FrontOffice della Frontrange Corp. è presente una sezione "progetti" collegata alla scheda cliente, che permette così la condivisione di informazioni e calendari, attività realizzate e da realizzare in relazione al progetto stesso.

Ciò è normalmente possibile attraverso software specifici (Microsoft Project è il più diffuso) che non sono però integrati nel pacchetto crm; le attività programmate rimangono slegate dal calendario degli utenti ed il progetto rimane slegato dalla scheda cliente.

Vi raccontiamo ora come il progetto può essere gestito in modo integrato:

Da ogni scheda cliente è possibile accedere ad una sezione "project" con le restrizioni operative eventualmente impostate sull'account. Ogni utente potrà quindi non accedere alla sezione progetti, accedervi solo in consultazione o accedervi con possibilità piena di azione in lettura e modifica.

Il modulo "everywhere server" permette anche ad utenti remoti (attraverso il browser) di poter accedere al progetto ed alle attività schedulate (ciò evidentemente presuppone l'apertura del server ad internet in ottica e-crm).

Quando si deve linkare un nuovo progetto ad una scheda cliente è possibile sceglierlo dai modelli già memorizzati (templates), evitando di dover riscrivere tutte le caratteristiche del progetto se, come normalmente avviene, per i progetti ricorrenti la metodologia di lavoro e la tempistica sono simili; così i gruppi di lavoro e gli steps attuativi si caricheranno sul nuovo progetto a partire dalla nuova data impostata per l'avvio del progetto.

La sezione project della scheda cliente elenca i vari progetti aperti e chiusi sul cliente stesso, con le indicazioni di:

• il nome del progetto,
• la data di inizio e di conclusione del progetto,
• lo stato del progetto ed
• il passaggio operativo in cui ci si trova

Aprendo il singolo progetto si avrà accesso ad una sezione che contiene in modo trasversale tutti i progetti, potendoli selezionare per utente responsabile o per fase del progetto. Graficamente verrà visualizzata una "Pipeline" che suddividerà i progetti per stato d'avanzamento mostrando un quadro completo dei progetti aperti ed archiviati.

Una volta selezionato nella parte superiore il progetto si potranno navigare ed avanzare le sezioni:

• tasks (attività): tale sezione consente di visionare graficamente, attraverso grafici a barre sequenziali in ordine cronologico, le diverse attività legate al singolo progetto con l'indicazione di un nome, un livello di priorità, una data d'inizio e di conclusione, un utente responsabile, ed un livello di avanzamento dell'attività stessa espresso in percentuale

• details (dettagli): tale sezione permette di associare al progetto files ad esso legati e creati attraverso altre applicazioni (fogli elettronici, lettere ed altre comunicazioni, immagini, pagine web, ...); con un semplice doppio clic si aprono tali applicazioni e si possono consultare tali documenti,

• contacts, team: tali sezioni indicano i referenti per il singolo progetto ed i componenti del team di lavoro che sta operando, includendo tutte le caratteristiche personali che si vogliono segnalare per migliorare le interazioni all'interno del gruppo.
• issues: tale sezione permette l'inserimento di caratteristiche, problematiche, situazioni rilevanti per la realizzazione del progetto

Le sezioni "pending" (attività da realizzare) ed "history" (attività realizzate) sono anche caricate sui calendari dei singoli addetti che le devono realizzare o che devono prenderne visione

2) Come proporre cambiamenti di cultura in azienda

Modifiche sostanziali nell’organizzazione del lavoro e nei processi interni sono aspetti ben conosciuti nell’ambito della consulenza di direzione.

E’ molto difficile ottenere risultati importanti in tali aree di consulenza; e laddove si ottengano la realtà aziendale che ne deriva è profondamente diversa dalla realtà aziendale iniziale.

Se cerchiamo di traslare sull’individuo questo cambiamento è come pensare alla morte dell’individuo ed alla sua rinascita sotto altre vesti.

Esiste così uno stimolo naturale che fa tendere ogni organizzazione di persone a rifiutare cambiamenti di cultura, e questo stimolo è dettato dall’istinto di conservazione.

Ho sentito qualcuno definire la propria azienda come un monopolio di stato: ciò avviene, al di là d’ogni banale considerazione sul livello di routinarietà e di burocratizzazione delle attività svolte, anche per l’esistenza di un set di regole comportamentali che, anche se mai formalizzate, orientano la prassi operativa di tutti; parlo di un modo di pensare e di agire che forma l’humus dell’azienda e che forma (o deforma) le persone che nell’azienda prestano la loro attività.

Come consulenti noi instilliamo, in modo programmato e concordato con la direzione, gocce di trasformazione culturale nei dirigenti, nei responsabili e negli addetti, attraverso un progetto di rivisitazione dei valori e degli obbiettivi aziendali.

Questi cambiamenti devono essere spinti con estrema gradualità, per evitare che vengano rifiutati in quanto estranei o contrari alla prassi aziendale consolidata.

Ogni tentativo di cambiamento di cultura non avrà comunque successo se il consulente o propositore interno non apporterà con successo anche cambiamenti "ambientali".

Per cambiamenti ambientali intendo parlare di fattori come

• la fiducia ed il rispetto,
• risorse e mezzi adeguati a gestire il cambiamento,
• tipo e limiti nelle valutazioni delle performance dei singoli e dei gruppi di lavoro,
• tipologia ed applicabilità di metodi di incentivazione,
• struttura organizzativa,
• relazione e livello di cooperazione tra uffici, ed altri.

Un’azienda attiva da tempo ha chiaramente selezionato il personale e definito livelli gerarchici; le persone che vengono assunte e quelle che "fanno carriera" saranno quelle con competenze, attitudini e comportamenti in linea con quelli dettati dalla cultura aziendale.

Questi attributi continueranno a rafforzarsi in azienda e si consolideranno nella struttura organizzativa, in regole e nello stile direzionale…..così molti spingeranno per la conservazione dello status quo che ha permesso loro di raggiungere posizioni di rilievo nell’organigramma.

Ecco perché il cambiamento profondo è difficile da realizzare a meno di gravi crisi aziendali, ed ecco perché chi lo dirige dall’esterno (il consulente di direzione) deve capire il fine che la direzione si propone, chi promuove il progetto di cambiamento, perché costui lo promuove, il grado di influenza che questa/queste persone esercitano sul top management e se, come, ed in quali tempi l’organizzazione sarà in grado di digerire il cambiamento.

Se i promotori non esercitassero l’adeguata influenza sulla direzione l’unica soluzione adottabile è quella di convincere la stessa direzione dell’opportunità di tale scelta e spingerla a prendersene carico.

Queste problematiche di cambio di cultura aziendale non sono così remote come potremmo essere tentati a pensare: le mie esperienze in progetti di crm mi hanno spesso portato a modifiche di assetti organizzativi, a cambiamenti di focus aziendali, a variazioni in processi che l’azienda riteneva fondamentali, a cambiamenti nel modo di gestire il business e di integrarsi con il mondo esterno, a variazioni dell’atteggiamento e delle attività degli addetti nei riguardi del cliente, degli altri addetti e dei responsabili...... cambiamenti tutti che imponevano un cambiamento interno.

Ma allora come procedere se noi manager ci trovassimo a gestire una cambiamento culturale (fosse anche a seguito di un progetto di crm) e vogliamo evitare un "no" da parte della direzione o, ancor peggio, se il progetto è già avviato e vogliamo evitare il suo fallimento?

• Cercate di essere chiari nello spiegare perché l’attuale assetto organizzativo incida negativamente sulle performance dell’azienda. Entrate nel dettaglio: clienti persi, calo delle vendite e dei profitti, perdita di persone chiave, ….tutto ciò utilizzando, laddove possibile, dati e statistiche che mostrano questo trend.
• Indicate quale siano la cultura aziendale e gli atteggiamenti diffusi.
• Indicate i fattori di cultura aziendale che ritenete abbiano causato l’attuale situazione. Gli incentivi/disincentivi in essere spingono le persone a comportamenti in linea con quelli richiesti dalla direzione? Le persone hanno una chiara idea di cosa sia importante per l’azienda e di come possono contribuire a tal fine? Le persone dispongono dei mezzi e delle risorse adeguate per poter raggiungere gli obbiettivi loro indicati? Le relazioni degli addetti con la direzione e con i diretti superiori sono improntate alla reciproca stima e fiducia in modo da poter asserire che ognuno lavori al meglio per l’azienda? Le persone sono istruite, formate ed aggiornate sui temi che poi le vedono impegnate all’interno dell’organizzazione?
• Considerate il livello di influenza che esercitate all’interno dell’azienda e che esercitano le persone che, con voi, sono fautori o appoggiano il progetto. Se non potete esercitare queste leve, in che altro modo pensate di poter agire?
• Progettate con metodo come spiegare ai singoli operatori il perché ed il modo in cui dovranno modificare i loro comportamenti, e preparate le risposte alle loro obiezioni. Siate il più vicino possibile al loro modo di pensare e lavorare di oggi, per illustrare i cambiamenti di cui dovranno farsi fautori da domani.
• Abbiate una chiara idea di quanti "come" dovrete illustrare: evitate di spiegare tutto per evitare che poi i singoli uffici/reparti operino in autonomia e si sentano parzialmente slegati dai responsabili del progetto.
• L’aspetto più importante è descrivere i benefici previsti: la direzione è sensibile in particolare all’aspetto finanziario. Quindi realizzate un prospetto finanziario periodale senza dimenticare il ROI. Non dimenticate inoltre che altri benefici sono comunque graditi: efficienza ed efficacia dei processi, soddisfazione del cliente e dei dipendenti, aumento della quota di mercato o della quota di business dei clienti, facilità di realizzazione, …. Quando parlate poi di costi non indicate solo le spese vive ma anche il tempo richiesto per la realizzazione e gestione del progetto, la mancata produzione e/o la discontinuità dei servizi elargiti durante l’attuazione del piano, la necessità di incrementare il personale, ed altri.
• Siate realistici sui tempi di attuazione ed evitate, come spesso accade, di sottostimarli.

Buona fortuna !!

Costante Radaelli